Trang ChủÁp lực của F1 thực ra lớn hơn rất nhiều so với một tổng giám đốc thuê ngoài, họ phải chứng minh năng lực trên 3 mặt cùng lúc: Với gia đình, với đội ngũ quản lý và với thị trường. Một tổng giám đốc chuyên nghiệp chỉ cần chứng minh bằng kết quả kinh doanh, F1 còn phải vượt qua định kiến rằng vị trí mình có được do huyết thống.
Thách thức lớn nhất là cái bóng của F0
Cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đang chứng kiến các cuộc chuyển giao quyền lãnh đạo giữa các thế hệ, tại các tập đoàn gia đình có tầm ảnh hưởng lớn như Vingroup, Novaland, ACB, TTC AgriS, REE… với những bước ngoặt thay đổi tư duy.
Trao đổi với PV Tiền Phong, TS. Huỳnh Phước Nghĩa – Giám đốc Trung tâm Kinh tế – Luật và Quản lý, Trường Kinh tế – Luật và Quản lý Nhà nước UEH, Đại học Kinh tế TPHCM – cho biết, hiện doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam hiện đang ở giai đoạn chuyển giao thế hệ F1, thách thức lớn nhất của thế hệ sau là “cái bóng” của người sáng lập quá lớn.
Ông Phạm Nhật Quân Anh – Chủ tịch VinFast toàn cầu, kiêm nhiệm vị trí Tổng Giám đốc VinFast toàn cầu – thay ông Phạm Nhật Vượng. Ảnh: VIC.
Để tiếp nối tốt, thế hệ F1 cần phải khéo léo thực hiện 5 trụ cột kinh doanh và gia đình, gồm bảo vệ cốt lõi quy trình kinh doanh, sản phẩm và sự sáng tạo của gia đình. Bảo vệ tên tuổi gia đình trong hoạt động kinh doanh và quan hệ xã hội. Chứng minh năng lực lãnh đạo thông qua thực chiến. Kỹ năng quản trị con người giao thoa thế hệ. Năng lực tối ưu các mối quan hệ kinh doanh giữa gia đình và công ty.
“Việc xây dựng người kế thừa phải được lên kế hoạch từ 10 năm tuỳ vào độ lớn công ty và sự phức tạp trong các thế hệ lãnh đạo. Kế hoạch này bao gồm một tiến trình chặt chẽ từ hình thành năng lực, thử thách công việc, giao quyền và tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài gia đình. Hiện nay, một số doanh nghiệp gia đình lớn tại Việt nam đã làm bài bản, thậm chí có phần khắt khe hơn so với một số nước trong khu vực châu Á”, ông Nghĩa cho biết.
Hiện, chỉ 20% doanh nghiệp gia đình có khả năng hoạch định thế hệ kế thừa êm đẹp, phần lớn là phải ứng phó với khủng hoảng người kế thừa. Vì vậy, doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang phải xử lý nhiều mối quan hệ cũng như điều chỉnh mô hình kinh doanh sao cho thích ứng với các thay đổi. Trong đó, họ đã xây dựng một quy tắc ứng xử quản trị trong gia đình cho tất cả thành viên có tham gia hay liên quan đến lợi ích công ty. Quy tắc này chi phối phân quyền, cơ sở pháp lý về tài sản và những ứng xử khi doanh nghiệp gia đình rơi vào khó khăn.
Theo ông Nghĩa, không phải doanh nghiệp gia đình Việt nào cũng chuyển giao thế hệ thành công, nhưng phải thiết lập các quy tắc để ưu tiên phát triển doanh nghiệp, lấy sự đồng thuận từ các thành viên gia đình có liên quan.
Ông Phạm Nhật Minh Hoàng làm Tổng Giám đốc GSM toàn cầu kiêm Tổng Giám đốc GSM Việt Nam. Ảnh: VIC.
Ngoài ra, văn hóa gia đình chi phối kinh doanh cũng cần phải cân đo phù hợp, ưu tiên chuyển đổi về quản trị cho thế hệ tiếp theo để hấp thu những văn hoá mới, tạo dựng giá trị, xây dựng sự đồng lòng của nhân viên và thích nghi với thời cuộc, điển hình là nâng cao khả năng chuyển đổi số.
Cái khó của F1
Trong khi đó, chuyên gia kinh tế Trần Anh Tùng – Trưởng ngành Quản trị kinh doanh, khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Tài chính TPHCM – cho biết, có 3 kịch bản dễ thấy khi có sự chuyển giao quyền lực của doanh nghiệp gia đình từ F0 sang F1 ở các doanh nghiệp Việt.
Kịch bản tốt nhất là chuyển giao có chuẩn bị, F1 được giao từng đơn vị kinh doanh rồi mới lên vị trí cao nhất. Khi đó, quyền lực đi cùng trách nhiệm và kết quả đo được. Kịch bản thứ hai là chuyển giao danh nghĩa, khi F1 mang chức danh tổng giám đốc, phó chủ tịch nhưng F0 vẫn quyết định đầu tư, nhân sự và dòng tiền. Đây là mô hình rất dễ tạo “hai trung tâm quyền lực”, khiến bộ máy chờ ý kiến người sáng lập và F1 khó xây uy tín riêng.
Bà Đặng Huỳnh Ức My là thế hệ kế tiếp, nhận chuyển giao quyền quản lý TTC AgriS từ mẹ là bà Huỳnh Bích Ngọc. Ảnh: SBT.
Kịch bản thứ ba là chuyên nghiệp hóa quyền quản trị, gia đình giữ sở hữu nhưng tổng giám đốc có thể là người ngoài và đây thường là phương án hợp lý khi F1 chưa đủ năng lực hoặc không muốn điều hành.
Chuyên gia kinh tế Trần Anh Tùng cho rằng, áp lực của F1 thực ra lớn hơn rất nhiều so với một tổng giám đốc thuê ngoài vì họ phải chứng minh năng lực trên ba mặt cùng lúc với gia đình, với đội ngũ quản lý và với thị trường.
Một tổng giám đốc chuyên nghiệp chỉ cần chứng minh bằng kết quả kinh doanh, F1 còn phải vượt qua định kiến rằng vị trí mình có được do huyết thống. F0 thường chấp nhận rủi ro rất lớn khi gây dựng doanh nghiệp, nhưng khi tài sản đã lên hàng nghìn hoặc hàng chục nghìn tỷ đồng, F1 lại phải vận hành với tâm thế bảo toàn nhiều hơn. Đây là nghịch lý, nếu quá thận trọng thì bị xem là không tạo được dấu ấn, còn nếu thay đổi quá nhanh thì có thể phá vỡ mô hình đã tạo ra tài sản.
“Cái khó nữa là bài toán thành tích kế thừa. Một doanh nghiệp đang tăng trưởng 15-20%/năm dưới thời F0 thì F1 không thể chỉ duy trì trạng thái đó mà thường được kỳ vọng phải mở ngành mới, số hóa, quốc tế hóa hoặc tạo nguồn tăng trưởng thứ hai. Nhưng càng lớn, tốc độ tăng trưởng càng khó giữ”, ông Tùng nói.
Ông Bùi Cao Nhật Quân giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị Novaland nhiệm kỳ 2026-2031. Ảnh: NVL.
Để kế thừa doanh nghiệp, F1 không nên bắt đầu nhiệm kỳ bằng câu hỏi “tôi sẽ thay đổi gì”, mà bằng câu hỏi “đâu là thứ tuyệt đối không được phá?”. Giá trị lớn nhất F0 để lại thường không nằm trong bảng cân đối kế toán mà là ba tài sản vô hình, gồm uy tín thương hiệu, mạng lưới quan hệ và văn hóa ra quyết định.
Nếu thay đổi cả 3 cùng lúc thì rủi ro đứt gãy rất lớn. Một chiến lược hợp lý là nguyên tắc 70 – 20 – 10. Cụ thể, khoảng 70% nguồn lực tiếp tục bảo vệ ngành kinh doanh cốt lõi tạo dòng tiền, 20% dành cho những ngành liền kề có thể khai thác khách hàng, thương hiệu hoặc chuỗi cung ứng hiện hữu, còn 10% dành cho các thử nghiệm dài hạn như AI, fintech, năng lượng mới hoặc thị trường nước ngoài.
Cách tiếp cận này vừa giữ nền tảng F0 gây dựng, vừa cho phép F1 tạo lựa chọn tăng trưởng mới mà không đặt toàn bộ tài sản gia đình vào một canh bạc. Thế hệ F0 xây doanh nghiệp bằng năng lực nắm cơ hội, F1 phải đưa doanh nghiệp lên một tầng khác bằng khả năng thể chế hóa những gì F0 từng làm bằng trực giác. Khi chiến lược, quản trị, dữ liệu và nhân sự vận hành được mà không cần xin ý kiến ông chủ mỗi ngày, đó mới là dấu hiệu doanh nghiệp đã trưởng thành qua một thế hệ.
📌 Bài viết này được đóng góp bởi người dùng và bản quyền thuộc về người dùng đã xây dựng bài viết. Bản quyền thuộc về tác giả gốc và chỉ dùng cho mục đích học tập và giao tiếp. Nếu có bất kỳ vi phạm nào, vui lòng liên hệ với chúng tôi để xóa nó.
Bạn cũng có thể thích
